Comment bien informer son conseil d’administration ?

Un conseil d’administration, qu’il se réunisse tous les mois ou tous les trimestres a besoin de sentir le pouls de l’entreprise pour pouvoir prendre des décisions pertinentes.

Commençons par une petite histoire

« Il était une fois un conseil d’administration composé de 8 membres et qui assistait avec beaucoup de régularité à un conseil mensuel d’une start-up en fort développement. Chaque mois, durant le conseil, le PDG présentait des chiffres bon ou mauvais, organisés à chaque fois de façon différente et portant en générales sur les requêtes précises du précédent conseil. Chaque membre du conseil avec sa sensibilité différente demandait évidement des détails sur des points très différents...Les documents, jamais envoyés avant le conseil détaillaient de façon importante (trop) les questions posées lors du précédent conseil. La présentation du PDG en séance soulevait d’autres questions laissées sans réponse dans le document présenté et le conseil suivant se déroulait selon le même cérémonial.

Résultat : Le conseil, bien qu’informé conformément à ses demandes, avait l’impression d’être dans le brouillard ; de ne pas voir où en était l’entreprise. Les conseils duraient longtemps. Des tensions s’étaient créées au sein du conseil entre ceux qui venaient de le rejoindre et les anciens actionnaires/administrateurs lassés de ce flou permanent. Le PDG passait des heures à préparer les questions de ses administrateurs d’un conseil sur l’autre. Le conseil ne décidait de rien car informé d’une pièce du puzzle à la fois. Personne ne se comprenait bien : le PDG de dire – Ils me demandent sans cesse des choses différentes que je leur fournit au conseil suivant et ils ne sont jamais satisfaits. Pire encore, aucune décision n’est validée. Le Conseil de dire – Nous sommes dans le flou sans réelle vision de la situation de l’entreprise. Nous passons des heures à essayer de comprendre où nous en sommes. Il ne nous reste donc plus de temps en conseil pour débattre de la bonne décision à prendre. »

Après 2 ans de ce régime et une crise de trésorerie mal anticipée pour toutes les raisons invoquées ci-dessus, le PDG a quitté ses fonctions. Son remplaçant a mis en place immédiatement un plan à 3 ans validé par le conseil. Puis il a construit sur la base de ce plan un reporting purement factuel basé sur des indicateurs validés une bonne fois pour toutes par le conseil. Chaque mois, ses managers lui envoient 10 jours avant le conseil les indicateurs correspondants à son activité ainsi qu’un graphe d’évolution dans le temps. En une heure, il consolide le reporting pour le conseil sur PowerPoint avec une diapositive de synthèse et celles préparées par chaque département. Il envoie tout cela une semaine avant le conseil avec la convocation et l’ordre du jour. Le conseil qui se réunit est donc un conseil informé, en situation de décider et la discussion porte sur les vrais éléments de décision. Dans ce conseil pacifié, une vraie dynamique de collaboration s’est créée, ce qui semblait impossible quelques mois auparavant. Grace à la présentation des mêmes indicateurs clés au conseil, au management de l’entreprise et aux salariés, un véritable alignement s’est créé ; chacun comprenant où en est l’entreprise, où elle doit porter l’effort et donc la cohérence des actions entreprises.

Bon ou mauvais conseil d’administration

Ce petit exemple est bien réel. Il démontre, si il en était besoin, qu’il n’y a pas de bon ou de mauvais conseil d’administration mais il y a réellement une bonne façon de faire fonctionner son conseil pour le mettre dans une logique de recherche de solutions et de collaboration plutôt que d’audit et de surveillance.

 Bien informer son conseil d’administration, c’est donc le faire de façon suffisamment claire et régulière pour que le conseil ne soit pas un moment de diffusion d’information mais un moment de prise de décision collégiale.

 

Les règles d’or du reporting

Pour ce faire, les quelques règles qui permettent d’arriver à ce fonctionnement harmonieux sont :
1 – Anticipation : le reporting doit être envoyé au conseil par mail une semaine avant le conseil afin que chacun puisse en prendre connaissance et réfléchir aux actions à mener
2 – Régularité : Le reporting doit être structuré de façon à rendre compte de la performance de chaque département de l’entreprise. Sa structure et même l’ordre des indicateurs ne doit pas varier d’un conseil à l’autre sans l’accord du conseil. Ceci afin de donner chaque mois ou trimestre une photo fidèle de l’entreprise prise sous le même angle.
3 – Evolution : Le reporting doit être constitué d’indicateurs de mesure quantifiables et présentés sous forme de courbe d’évolution mensuelle. Cela permet de même de prendre facilement le pouls de l’évolution de l’entreprise au travers du temps et donc de concentrer le conseil et les efforts du management sur les sujets les plus difficiles.
4 – Collaboration : le reporting doit être élaboré par chaque manager sur son activité afin de prendre conscience de l’importance de sa performance. Ces indicateurs uniques servent alors de référence pour ses conversations avec ses collaborateurs.
5 – Planification : Le reporting doit présenter des indicateurs de performance relatifs à un plan de marche et des objectifs de performance définis au moins une fois l’an et validés par le conseil. Ils doivent porter en priorité sur les points d’amélioration majeurs de l’entreprise.

 

Quel est le bon rythme ?

Pour prendre le pouls de l’entreprise, le conseil a besoin d’une information régulière. Les indicateurs doivent être délivrés sur un rythme mensuel même si le conseil ne se réunit que trimestriellement. Un petit mail d’information hebdomadaire chaque vendredi soir sur les évènements clés de la semaine permet parfois de gagner beaucoup de temps en évitant le coup de téléphone intempestif et en ordre dispersé des quelques administrateurs les plus impliqués.

 

En synthèse

Soyez systématiques, prédictibles et montrez par vos relations au conseil (régularité des envois, ponctualité, qualité des données chiffrées) que vous êtes un professionnel fiable. Vos administrateurs imagineront (et à raison) que si vous êtes pros avec eux, vous l’êtes certainement avec vos clients.